项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。

根据项目活动的集中程度，它的机构可以很小，也可以很庞大。

项目管理组织职能是项目管理的基本职能!

项目管理组织职能(1)计划!

即为实现所设定的目标而制定出所要做的事情的安排，并对资源进行配置？

(2)组织!

即为实现所设定目标，必须建立必要的权力机构、组织层次和组织体系，并规定职责范围和协作关系。

(3)控制。

即采用一定方法、手段使组织按一定的目标和要求运行。

(4)指挥;

即上级对下级进行领导、监督和激励。

(5)协调；

使各层次各体系之间步调一致，共同实现所设定的目标！

项目管理组织作用①为项目管理提供组织保证！

建立一个完善、高效、灵活的项目管理组织，可以有效地保证项目管理组织目标的实现，有效地应付项目环境的变化，有效地满足项目组织成员的各种需求，使其具有凝聚力、组织力和向心力，以保证项目组织系统正常运转，确保施工项目管理任务的完成。

②便于形成统一的权力系统，集中统一指挥。

项目管理组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力!

权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映?

没有组织机构，也就没有权力和权力的运用;

组织机构建立的同时还伴随着授权，以便围绕项目管理的目标有效地使用权力;

要在项目管理规章制度中把项目管理组织的权力阐述清楚，固定下来!

③有利于形成责任制和信息沟通体系。

责任制是项目组织中的核心问题。

项目组织的每个成员都必须承担一定的责任，没有责任也就不称其为项目管理机构，更谈不上进行项目管理了！

一个项目组织能否有效地运转，关键在于是否有健全的岗位责任制。

信息沟通是组织力形成的重要因素!

信息产生的根源在组织活动之中，下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息，同级不同部门之间为了相互协调而横向传递信息。

只有建立了组织机构，这种信息沟通体系才能形成？

项目管理组织主要体现1)管理组织合理化可以提高项目团队的工作效率。

2)合理确定管理组织有利于项目目标的分解与完成！

3)合理的项目组织可以对资源配置进行优化，避免资源浪费。

4)良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。

5)工程项目的开展需要协调内外关系！

项目管理组织形式(1)工作队式项目组织它是按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。

(2)部门控制式项目组织这是按职能原则建立的项目组织;

它并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职!

(3)矩阵式项目组织矩阵式组织形式是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式，它把职能原则和对象原则结合起来，使之兼有了部门控制式和工作队式两种组织的优点，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。

该组织形式的构成方式是：项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合呈矩阵状！

(4)事业部式项目组织事业部是企业成立的职能部门，但对外享有独立的经营权，可以是一个独立单位；

事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。

事业部能迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。

当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部式是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理；

是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具有相对独立性，项目经理对上接受企事业单位主管领导负责人或项目群经理的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。

项目团队成员全职为一个项目工作。

在该组织中，上级对下级的管理是直线式的;

如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失信息化项目的组织管理上，一把手工程是最受关注的。

在CIO工作机制建立之后，这种关于一把手工程的讨论应该不再成立，CIO这个职位本身就意味着企业的整个信息化工作已经全盘地一把手化了!

CIO在全权负责推动信息化项目时，取得成功的关键是与业务部门的负责人有良好的沟通。

在信息化项目中比较典型的组织结构中后包含业务决策人、信息化专家以及应用部门的成员;

成员的多层次特点比较突出，扁平化的组织结构既得益于信息技术的发展，信息化项目也就更要充分地运用到这一点，项目管理的这种信息交流和决策机制也就自然能延续到项目实施之后，成为进行业务流程重组的基础。

信息化项目的组织结构，应该能够反映出外来企业的一种发展趋势，CIO需要注意到把组织结构、人际关系、决策过程、合作模式都推广到企业的日常运作之中，为企业的构造未来型、和学习型的模式，培养出新型人才。

理想的信息化项目实施过程，应该充分地把信息化技术所表现出来的信息共享性、决策快捷性都体现出来，使参与者能够身受感同。

而信息化给企业带来的学习挑战，也是项目组织需要面对的，可以说信息化项目的组织过程，是企业业务发展调整的缩影;

信息化项目的一个特点是需要大量投资，从规划预算到具体项目的投资都需要多方面的参与才能最好决定，一些喜好于建立社会关系的人也喜欢找到机会参与信息化项目，也不排除他们带有个人目的来参与项目;

因此，在信息化项目的管理中，决策过程的规范、科学非常重要，严谨的管理过程同样需要CIO来制定和把握？

需要注意的是在项目启动时便需要定义要工作过程，特别是决策过程？

这样可以排除项目过程中来自各方面的干扰，在金字塔的管理体系中，比较容易出现把决策上推的现象，一些鸡毛蒜皮的事情也会占用高层的时间，信息化项目组织的扁平化，决策过程也应该放到各个节点上，以保证高效、科学？

信息化管理在企业运作中会占据越来越重要的地位，企业的业务流程会在信息技术的支持下改变，业务流程重组的过程会出现新的权力分配，这一点也会反映到信息化项目的决策中来，也会延伸到信息化项目完成之后的日常运行之中！

利用信息化项目来建立符合企业需要的决策模式，是CIO在操作信息化项目的一个任务!

项目管理以其目标的明确性、组织的灵活性和环境的适应性等优势而倍受企业的亲睐,而项目管理的组织结构又处在其核心位置,选择什么样的组织结构并不能一概而论,而要依据组织自身的特点和组织文化,选择能平衡项目与母体组织需要的组织结构,有时又要根据项目特点选择“混合式”的组织结构。

关键词:组织结构;

组织文化。

母体组织现行项目管理组织结构类型主要有:职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构(其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵)；

一、项目组织结构类型1.职能式组织结构。

职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理,一旦项目开始运行,项目的各个组成部分就由各职能单位承担,各单位负责完成其分管的项目内容；

如果项目的性质既定,某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用,职能领域的高级经理将负责项目的协调工作！

这种结构的优点:一是在人员的使用上有较大的灵活性,只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级,该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员,而且技术专家可以同时被不同的项目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原来的工作;

其次,在人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目连续性的基础。

第三,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；

这种结构的缺点在于:一是项目经常缺少重点,每个职能单位都有自己的核心常规业务,有时为了满足自己的基本需要,对项目的责任就被忽视,尤其是项目给单位带来的利益不同时；

二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难?

三是项目参与者的动机不够强,他们认为项目是一项额外的负担,与他们的职业发展和提升无直接关系。

四是在这种组织结构中,有时会出现没有一个人承担项目的全部责任,往往是项目经理只负责项目的一部分,另外一些人则负责项目的其他部分,最终导致协调困难的局面；

2.项目式组织结构;

项目式组织结构就是指创建独立项目团队,这些团队的经营与母体组织的其他单位分离,有自己的技术人员与管理人员,企业分配给项目团队一定的资源,然后授予项目经理执行项目的最大自由。

这种结构的优点在于:一是这种项目团队重点集中,项目经理对项目全权负责,项目团队工作者的唯一任务就是完成项目,并只对项目经理负责,避免了多重领导！

二是项目团队的决策是在项目内制定,反应时间比较短！

三是在这种项目团队中,成员动力强、凝聚力高,参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。

这种组织结构的缺点在于:一是当一个公司有多个项目时,每个项目有自己一套独立的班子,这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失!

二是项目团队自身是一个独立的实体,容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病,即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线,削弱项目团队与母体组织之间的有效融合;

三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题!

四是对项目组成员来说,缺乏一种事业的连续性和保障,项目一旦结束,返回原来的职能部门可能会比较困难；

3.矩阵式组织结构。

矩阵式组织结构是一种混合形式,它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构；

根据项目与职能经理相对权力的不同,实践中存在不同种类的矩阵体系,分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵,权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

这种组织结构的优点在于:一是和职能式组织结构一样,资源可以在多个项目中共享,可大大减少项目式组织中人员冗余的问题。

二是项目是工作的焦点,具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注,负责协调和整合不同单位的工作。

三是当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求!

四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少,他们一方面与项目有很强的联系,另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉？

这种组织结构的缺点在于:一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面!

二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争!

三是在项目执行过程中,项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商,从而导致决策的制定被耽误。

四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背,项目组成员有两个上司,即项目经理和部门经理,当他们的命令有分歧时,会令成员感到左右为难,无所适从。